近日，国务院国资委改革局主编的专业化整合案例集正式印发，从各央企改革案例中遴选收录了31篇，中国中煤推荐的《深化区域化专业化整合 打造能源央企高质量发展样板》成功入选，充分展现了集团公司聚焦主责主业，深化企业改革，以增强核心功能、提升核心竞争力为目标，持续优化产业结构布局，取得积极成效，为进一步深化专业化整合、加快构建现代化产业体系奠定坚实基础，也为开展新一轮国企改革营造良好氛围。现将入选案例摘录如下：

深化区域化专业化整合

打造能源央企高质量发展样板

主要做法

中国中煤坚持系统观念、问题导向、目标引领，以“一盘棋”思维统筹谋划鄂尔多斯区域整合，以“绣花功夫”精准施策，确保整合工作稳步推进、取得实效。

强化战略引领，构建“区域化+专业化”整合新路径

一是顶层设计明方向。中国中煤主要负责同志亲自挂帅、统筹谋划，分管负责同志牵头抓总、成立专班，一体协同推进。在充分调研并征求相关企业、合作方股东意见基础上，经过反复论证分析，科学制定整合方案，明确以西北公司作为区域内统一管理主体和对外协调主体，整合区域内企业，统一负责鄂尔多斯地区企业区域协调、投资规划、经营考核、资金财务、党建人力、纪检审计、法律采购等管理工作，形成“资源共享、优势互补、信息互通、合力推进”的工作格局。

二是明晰产权关系夯根基。先期启动管理整合，区域管理公司立即履行管理主体责任，统筹抓好整合期间生产组织、稳价保供和疫情防控，确保企业和谐稳定，同步组织研究制定具体实施方案，履行相关企业董事会审议程序后，再实施产权调整。产权调整上坚持“统筹谋划、分步实施”原则，先将煤化工板块股权整合至鄂能化公司，注销蒙大公司法人，减少企业层级，再将区域其他企业股权全部划转至区域管理公司，彻底理顺产权关系，实现管理主体与产权主体一致，有效解决所有者缺位、决策效率低下等问题。

三是突出专业化管理强运营。根据煤炭、煤化工产业特点和企业发展管理需要，对煤炭产业实施运营型管控，对煤化工产业实施投资型管控，集中专业管理力量，提升专业化管理水平。整合区域煤质检测业务，组建区域检测服务公司，逐步拓展油脂、水质、工程材料等检测业务，提升检测业务的规范化、标准化和专业化水平。成立生产服务分公司，统一负责区域矿井“搬家倒面”专业化服务，做好区域内辅助车辆运营管理、井下信息化运维等业务，提升安全生产保障能力。

优化资源配置，打造“集约化+扁平化”管理新机制

一是精简管理机构强筋骨。坚持“精干高效”原则，重新核定各级企业机构设置、定编定员，整合鄂能化公司、蒙大公司等企业总部机关管理力量，实现人力资源最大限度共享，压缩总部机关人员数量，整合后鄂能化公司机关编制数量较整合前两个管理主体时下降26%。

二是市场化用工增活力。全面开展机关人员竞聘上岗，择优选聘管理人员，落聘人员充实到基层企业或新建项目，打通员工纵向流动、横向交流通道，激发人才活力。整合后，西北公司总部部门及直属机构从23个精简至16个，精简人员16.6%，节约管理费用超1500万元。

三是推进资源共享添动能。集中区域人才技术力量，攻关冲击地压、水害治理等难题，承担国家矿山安全监察局鄂尔多斯地区深部开采冲击地压和围岩控制工程试验任务，为所属矿井煤炭深部开采冲击地压防治提供解决方案，进一步释放优质产能。建立区域联储共备、资金集中、财务共享等机制，压降库存规模，提高资金使用效率，强化成本控制。

推动产业协同，形成“绿色化+高端化”发展新格局

一是强化“煤—化”协同。加大煤炭、甲醇等煤化工原料内供比例，自产煤供应煤化工生产用煤比例由整合前的不足50%提升至90%以上，甲醇100%实现自供。供应价格较市场价格低100元/吨以上，整合当年为煤化工企业节约采购成本超8000万元，有效对冲市场波动风险。

二是打造循环经济体系。统筹区域内矿井和煤化工企业水资源循环利用，煤矿井下水深度处理后直接供应煤化工企业，有效解决煤炭企业矿井水外排难题，同时为煤化工企业提供必需的生产用水。加快建设10万吨级液态阳光示范项目，打造二氧化碳资源化和绿电就地高效利用的“无煤”化工产业链，既解决二氧化碳排放问题，又将可再生能源转化为液体燃料甲醇，对可再生能源就地消纳具有重大示范意义。

三是统筹布局新质生产力。依托区域现有煤炭、煤化工产业基础，建设2×66万千瓦煤电一体化项目、10万吨液态阳光示范项目和中煤图克绿色低碳产业示范园区，系统构建“输煤网、蒸汽网、水网、电网”四大网络，推动区域产业从“单打独斗”向“链式融合”升级。

工作成效

一是企业竞争力实现新跃升。整合后，西北公司管理资产规模约1300亿元，拥有生产和在建矿井9座，煤炭总产能5140万吨/年；运营煤化工项目4个，总产能557万吨；在建煤电项目装机规模137万千瓦、新能源装机规模300万千瓦，整合当年，实现营业收入298亿元、利润总额85亿元，营业收入利润率达30.3%，全员劳动生产率320万元/人，各项指标创历史新高。

二是区域影响力达到新高度。整合后，西北公司纳税贡献连续三年位居鄂尔多斯市前五，逐渐成为地方经济的重要支柱。与地方政府建立常态化协调渠道，涉及金额70多亿元的资源清收、探矿权低价转让等历史遗留问题的解决取得实质性进展，乌审旗2×66万千瓦煤电、10万吨液态阳光、50万吨绿氨等重大项目获得核准，图克绿色低碳产业示范园区和“两个联营+”示范基地等一批重点项目快速推进，企业品牌效应日益凸显。

三是服务国家战略展现新作为。整合后，西北公司统一产运销协调，全力履行社会责任，在煤炭、粮食保供和乡村振兴过程中彰显央企担当。电煤中长期合同足额履约，累计供应保供煤5500万吨，向社会让利超90亿元。尿素产量占全国6.5%，粮食主产地东北市场占有率超50%，有效服务粮食安全。绿色转型步伐加快，国内首个拥有100%自主知识产权的全流程“液态阳光”二氧化碳加绿氢制甲醇工业化项目加速推进，为实现能源低碳发展提供“中煤方案”。

启示经验

坚持战略导向，在服务“国之大者”中明确整合的价值锚点

一是整合以保障国家能源安全为首要责任。通过区域整合，将分散的资源、产能和管理要素进行集约化管控，有效提升区域煤炭供应体系的稳定性和可靠性。这不仅是企业高质量发展的需要，更是担当起央企在能源保供中“压舱石”和“稳定器”责任的直接体现。

二是整合以“双碳”目标战略为指引方向。通过打造上下游一体化产业链，可以在内部实现煤炭与电力、化工等产业的协同减排，优化能源转化效率，为二氧化碳资源化利用、绿电绿氢消纳等技术的规模化应用创造有利条件，将绿色发展理念嵌入整合的基因之中。

三是整合瞄准了培育新质生产力的未来赛道。中国中煤以“三个集中”为方向，聚焦核心主业，重塑产业链条，将优势资源更多地投入到科技创新和产业升级中，为发展新质生产力腾挪空间、夯实基础，推动从“以煤为主”向“以煤为基、多能互补”转变。

坚持系统思维，在统筹兼顾中优化整合的实施路径

一是在顶层设计上，采用了“区域化+专业化”的智慧思路。“一体化”体现在管理的强统筹上。集团层面成立强有力的整合领导小组，进行全局性的战略规划、制度设计和资源调配，确保“一盘棋”推进，避免各自为政、力量分散。“专业化”体现在业务的细分管理上，在统一平台下，尊重不同业务（如煤矿、煤化工、新能源等）的运行规律，设立专业化公司进行精细化运营，保持并强化其市场竞争力。

二是在具体操作上，体现了分类施策的科学方法。特别是在产权关系和人员安置问题上，没有采取激进的“一刀切”模式。对于产权，采取逐步理顺、平稳过渡的方式，通过股权划转、吸收合并等多种方式，优化资本结构，避免了因产权瞬间变更带来的冲击。对于人员，坚持“以人为本”，通过双向选择、柔性安置等多种渠道，稳步实现人力资源的优化配置，最大程度地维护了员工队伍的稳定和积极性，赢得了广泛的理解与支持。

三是在软性融合上，发挥了党建引领和文化融合的凝聚作用。整合不仅是资产的合并，更是“人”的融合。中国中煤高度重视党建工作在整合中的引领保障作用，主要负责同志亲自召开区域整合启动会，宣贯区域整合决策部署精神，促进不同来源的员工在价值观、行为规范上形成共识，增强对新组织的认同感和归属感，为整合提供了深层次的稳定性。

坚持创新驱动，在融合赋能中实现整合的价值升华

中国中煤深入推进区域化、专业化整合不仅仅是企业自身高质量发展的内在需求，更在于以整合为契机，将创新驱动“四链”深度融合，实现了从“物理合并”到“化学融合”，从“规模扩张”到“价值创造”的质的飞跃。一方面整合为技术创新提供了更广阔的应用场景和资源支撑。整合后的协同效应，使得新技术能够快速在内部产业链上得到验证和推广，加速了科技成果向现实生产力的转化。另一方面通过“化学融合”，原本孤立的业务单元被打通，形成了更具韧性和附加值的产业链条。深度融合不仅提升了传统产业的抗风险能力和盈利水平，更是通过整合与创新双轮驱动，努力开启企业增长“第二曲线”。