日前，中国平煤神马集团“双新”板块正式下发通知，结合炭材料事业部及其下属工厂制单位实际，启动了涉及10家工厂制单位、30多个领导班子岗位的公开竞聘。目前，该板块正在组织对报名人员资格条件进行审查，其他相关工作也在同步推进，公开竞聘面试计划于4月中旬举行。

　　这场竞聘，不仅拉开了中国平煤神马集团新一轮“四制”改革的大幕，更标志着其市场化选人用人管理体系从试点走向常态、从局部覆盖到系统推进的新阶段。

　　近年来，中国平煤神马集团不断探索党管干部原则与市场化机制有效结合路径，推进“四制”改革。从公选竞聘到激励约束，从契约管理到调整退出，一套可复制、可推广的国企选人用人新范式，在这片改革热土上深深扎根、拔节生长。

　　破局：让岗位“活起来”

　　兴企之要，莫先乎人；成事之要，关键在人。长期以来，“能上不能下，能进不能出”是国企干部管理的一大难题。随着改革进入深水区，强化对干部人才队伍的科学管理和优化配置，充分激发人才活力，已成为影响国企改革成败的关键。

　　中国平煤神马集团鲜明树立重公心、重实干、重实绩、重担当、重创新、重廉洁“六重”选人用人导向，精准实施分层分类、多元赛道的竞聘模式，推动选人用人从“一把尺子量到底”向“因岗择人、人岗相适”转变。

　　制度设计上，该集团坚持“试点先行、以点带面”，科学确定竞聘单位及岗位，明确“先正职、后副职”程序，规范报名、资格审核、能力素质评估、履职能力考察等全流程程序。对竞聘上岗人员全部实行岗位管理，初聘时保留原职级，一年后考核优秀者晋升，不合格者解除聘任，真正实现“岗位能上能下、待遇能高能低”。

　　为确保竞聘工作高质量开展，该集团成立工作专班，由党委组织部、改革办牵头制定方案，纪委全程监督，媒体全程录像，做到过程透明、结果服众。2024年下半年以来，该集团先后完成平煤股份六矿、汝丰炭材公司、建工集团、机械装备集团等31家单位169个领导班子岗位公开选（竞）聘，累计674人次参与，良性竞争氛围日益浓厚。

　　作为首家实施领导班子公开选（竞）聘的煤矿单位，平煤股份六矿在新班子带领下，2025年产量、进尺同比大幅提升，吨煤成本同比降低25%、降幅位列集团煤炭板块首位，一举扭转了生产经营长期被动局面。

　　“如果不是集团坚定推进管理人员‘四制’改革，建机制、搭平台、畅通道，我就不会得到这么好的施展才能的机会。”该矿矿长刘照辉坦言，“现在唯有以实干实绩回报集团的信任与重托。”

　　赋能：让干劲“提起来”

　　岗位活了，更要让干劲足起来。中国平煤神马集团深知，激发内生动力，关键在于构建“干多干少不一样、干好干坏有区别”的激励约束机制。

　　2025年，中国平煤神马集团建工集团在新一任领导班子带领下，启动了覆盖全层级、全岗位的大规模竞聘，1873人次参与，实现全员竞聘上岗。并在此基础上，同步推行经理层、机关全员、基层单位“三位一体”绩效考核架构，以精准评估驱动有效激励。在契约管理、全员考核、刚性兑现的激励约束下，建工集团上下齐心协力，交出2025年的高分成绩单：收入完成全年计划的116%，利润总额完成全年计划的144%，营收利润率创近7年新高。

　　“去年建工集团改革之后，机构更加精简、队伍更加精干，人均工作量也更加饱满，工作效率想不提高都不行。但话说回来，现在干得多挣得也多，大家的工作劲头比以前更足了。”去年年初通过建工集团公开竞聘成为党群工作部部长的高海生，现在还身兼团委书记、机关党支部书记、机关工会主席等多职。

　　同时，该集团将任期制和契约化管理作为破题关键，创新构建了“分层契约、差异指标、动态管理”的任期制闭环运行模式。所有公开竞聘的基层单位领导班子均需缴纳经营业绩抵押金，签订“两书一协议”——年度经营业绩责任书、任期经营业绩责任书，聘任协议，实现经济责任与经营成果的直接挂钩。

　　中长期激励体系同步发力。该集团构建起以一次性重奖、效益分红、股权期权为核心的“三位一体”创新激励体系，在股份制企业试点虚拟股权激励，在利润贡献大的实体企业试点超额利润分享，在重点建设项目强制推行项目跟投，在符合条件的单位积极推进员工持股。

　　近年来，一系列实打实的激励措施落地实施：对丁戊组煤洗选炼焦煤技术研究与应用等4个重大项目各给予100万元研发重奖；对芳纶制品等6个新产品开发项目，连续5年每年按不超过当年税后新增利润5%至15%的比例给予科研人员奖励；在催化科技公司、天工科技公司等科技型企业试点推行股权激励，在减碳技术公司等新设企业探索推行核心员工虚拟股权激励……

　　“过去搞创新，靠情怀、凭热爱，现在风险共担、成果共享，干事的劲头更足了。”一名参与重大创新课题的基层技术骨干道出心声。激励机制的变革，正将人才的“潜力股”转化为企业发展的“绩优股”。

　　重塑：让队伍“强起来”

　　改革从来不是为了淘汰谁，而是为了优化配置、人尽其才。中国平煤神马集团系统构建了以刚性标准为前提、以综合考评为依据、以有序转化为保障的常态化退出机制，推动能上能下成为组织管理常态。

　　刚性退出红线清晰划定：年度经营业绩考核得分低于70分，或主要经营业绩指标完成率低于70%，自动触发解聘程序；任期届满，经综合评估不符合续聘条件的，无条件退出。同时，为避免“唯业绩论”“唯评价论”单一导向问题，该集团建立经营业绩考核与党建综合考核评价相结合的“双达标”机制，将政治素质、专业能力、担当精神、工作作风等纳入考评，实现对管理人员“德才表现”与“业绩贡献”的全面、客观评估。

　　值得一提的是，该集团并未把“退出”等同于“抛弃”，而是同步构建了一套系统化、人性化的“出口”与“转化”通道：转岗适配、降职锻炼、待岗培训、跨板块交流、新建项目推荐……符合条件者可申请提前改任离职人员，脱产学习培训6个月仍未上岗者保留原职级、另行核定薪酬。

　　截至2025年底，58家基层单位累计末等调整和不胜任退出集团中层管理人员36人、基层管理人员531人；26家同步实施竞聘的单位累计提质增效超亿元；通过“揭榜挂帅”组建45个攻关团队，实施科技成果转化百余项。数字背后，是“上得去，竞聘见真章；坐得住，契约说了算；干得好，市场给回报；退得下，组织有安排”的新共识正在平煤神马人心中日渐清晰。

　　融合：让质效“优起来”

　　2026年初，经中国平煤神马集团研究同意，一份牵动两个板块、数十家基层单位的重磅文件——《平煤神马集团尼龙、“双新”板块组织变革提质增效实施方案》正式印发，标志着“四制”改革与组织变革深度融合迈出关键一步。

　　此次改革以产业链为单元、以链主企业为支点，推行“链主＋工厂制”管理模式，让事业部与产业链链主单位交叉任职、一体化运营，非链主单位由链主单位统一管理，按照模拟工厂制运行。在组织重构的同时，坚定将“四制”的核心要义——竞争上岗、契约化管理、任期制考核、不胜任退出，深度嵌入组织变革的每一个环节，赋能企业发展质效升级。

　　在管理权限方面，链主单位正职由中国平煤神马集团任免管理，副职由板块任免管理；一体化管理的非链主单位班子成员，由板块选拔任免，事前与该集团沟通、事后备案，实行“集团管职数、定程序，板块管资格、定人选”。在竞聘评分环节，选聘单位党政正职评分权重最高，占40%，体现了充分放权、尊重用人主体的鲜明导向。

　　在竞聘方式方面，由过去的“笔试＋面试”拓展为“基本条件＋业绩评价＋综合测试”。为保证公平公正，此次公开选（竞）聘还对基本条件、业绩评价、综合测试情况张榜公示、接受监督，并在面试中邀请外部观察员现场监督。

　　“选聘单位党政正职不仅担任评委，而且权重占四成，人选充分征求用人单位意见，这说明集团是真放权。”一名参与了此次公开选（竞）聘组织工作的“双新”板块有关部门负责人说，单位正职有了更大话语权，这种“双向选择”的方式，让班子从一开始就具备了更强的向心力。

　　2026年春节前夕，中国平煤神马集团尼龙、“双新”板块下属帘子布发展公司、氢化学公司、尼龙科技公司、工程塑料科技发展公司和开炭新科技公司5家单位领导班子公开选（竞）聘面试如期举行。竞聘过程中，115名候选人经过严格筛选走上讲台，阐述对产业链协同发展的思考和目标。

　　春节刚过，新任干部已奔赴一线：开炭新科技公司副总经理吕红兵全面摸底下属工厂制单位生产情况；尼龙科技公司总经理张乐日夜值守，谋划协同优势转化。与此同时，在尼龙、“双新”2个板块的10余家工厂制单位领导班子成员公开竞聘工作也在紧锣密鼓推进。

　　3月初，神马股份下发通知，明确工厂制单位领导班子成员公开竞聘工作有关事宜，竞聘报名同时开启。此次尼龙板块工厂制单位领导班子成员公开竞聘涉及8家单位、16个岗位，共有36人报名参与。在完成前期资格审查、业绩评价等程序后，3月17日至18日，该板块工厂制单位领导班子成员公开竞聘面试顺利举行。

　　“过去觉得在国企提拔要熬年头，现在只要练强能力本领，靠业绩说话，就有机会在更大平台上担当重任、展现价值。”一位报名参加工厂制单位领导班子成员公开竞聘的基层年轻干部说。